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企業軟實力:用更少實現更多

企業軟實力:用更少實現更多

鄧正紅企業軟實力理論指出,資源整合是企業軟實力的唯一使命定位,企業不在于擁有或點有多少資源,而在于企業能隨時隨地需按照自己的意愿整合資源。軟實力經營的特征是從“無”到有,從少到多,成本最低,效率最高,價值最新,回報最久。

按照鄧正紅企業軟實力理論的闡述,企業軟實力是企業中最具價值的關鍵少數,這個關鍵少數可少到濃縮成一個圓點――企業的核心價值,并深藏于企業蕓蕓眾生中,乃至大隱無形。

西方學者做過一個比喻:管理就像一座漂浮在大海里的冰山,露出水面的部分,占1/3,大體相當于管理組織、制度、技術、手段和方法等有形管理;隱在水中部分,占2/3,大體相當于組織成員的價值觀念、人際關系、文化傳統、風俗習慣等無形管理。傳統管理更多地著眼于占1/3比重的有形管理,企業文化著眼于占2/3比重的無形管理。

進一步解剖,企業文化就像一座漂浮在大海里的冰山,露出水面的部分,占3/4,大體相當于企業文化的物質文化、行為文化、制度文化等有形的企業文化;隱在水中部分,占1/4,大體相當于企業的核心理念等無形的道。一般人比較看重露在水面3/4的企業文化部分,卻忽視了隱藏在水下、僅占1/4、起決定作用的的核心理念。這個劃分也比較符合80/20法則,核心理念在企業文化體系中屬于起核心作用的關鍵少數,也是決定企業軟實力的最關鍵因素。

高瞻遠矚公司的核心價值基礎穩如盤石,不會隨著時代的風潮變異;在某些情況下,核心價值經歷百余年而一成不變。高瞻遠矚公司的基本目的、生存原因可以作為千百年的指路明燈,就像地平線上恒久不變的星星一樣。企業生存管理專家、企業未來生存管理思想創立者鄧正紅先生認為,越是有價值的東西,它在全局中所占的物質分量越少,甚至可以濃縮到一個圓點,企業軟實力的價值也在這里,企業軟實力是企業最具價值的關鍵少數,所以企業要倍加呵護,特別珍惜。

可口可樂的成功讓許多競爭者羨慕和忌妒。近百年來,總有一些化學家費盡心機試圖破譯可口可樂的配方,卻又總是徒勞無獲。曾經有兩位德國的科學家宣布,他們經過長期研究分析,解開了可口可樂配方的秘密。這兩位專家還在一本名叫《大眾飲食誤解詞典》的新書里列出了可口可樂配方的原料,稱可口可樂中99.5%的成分不過是含有二氧化碳和蔗糖的汽水。而其中起關鍵因素的物質是一種香料混合劑。它雖然只有極小的含量,卻能產生可口可樂所具有的獨特味道。這種香料的成分包括野豌豆、生姜、含羞草、桔樹葉、不包含可卡因的吉柯葉、桂樹和香子蘭皮等,再加上可可、咖啡等的提煉物,進而構成了一種混合劑。不過,這兩位專家在書里并沒有交代將這些原料配制在一起的方法。

對此,可口可樂公司的發言人巴里斯予以否認,并稱之為純屬胡編亂造。巴里斯說,“想要揭開配方秘密的人不少,但沒有人成功??煽诳蓸返呐浞揭廊皇职踩劓i在公司的保險柜里?!睂<覀兌贾揽煽诳蓸返慕^大部分是水,而最關鍵的配料可能還不到總量的1%。但近一個世紀來,人們卻無法破解這1%的核心物質。正是靠著這1%,可口可樂才能夠一直保持著自己的獨特口味。

1984年,可口可樂曾計劃修改配方,推出一種新型可樂飲料,并為此投入了大筆資金做廣告宣傳。但是,后來又放棄了,仍然繼續采用老配方生產。關于可口可樂配方被破解的消息,公司不以為然,說這已經是第六次大規模的新聞炒作了。另外,即便是破譯了配方,就能生產出真正的可口可樂?

可口可樂這項產品如今早已不是一種簡單的產品,在這項產品中所包含的文化內涵也很重要??煽诳蓸吩缫殉蔀槌錆M青春活力的美國文化的代名詞,誰宣稱他能生產出同可口可樂一樣的產品,人們也不會相信。目前,美國人每年人均喝可口可樂400杯,香港人每年每人消費可口可樂170杯,中國內地每人的年消費量為7杯,占中國碳酸飲料市場份額的30%-40%,中國市場為可口可樂全球第六大市場,百事可樂在中國的市場份額不到可口可樂的一半。

可口可樂無疑是世界頭號飲料巨頭。

對于一個企業來說,其內部和外部總是存在著各種豐富的資源,能否整合好這些資源,對其加以合理、有效地利用,并充分發揮其優勢和作用,對于企業的生存和發展往往起到十分關鍵的作用。鄧正紅認為,企業軟實力某種意義上是企業一種特定的資源和能力,成功的企業之所以成功,一個重要的原因就是善于用其最有價值的東西去整合其內外部資源。

企業是一組資源的集合體,企業之間的競爭就是圍繞著資源的爭奪與利用來展開的。從一定意義上來說,做企業就是對各種資源的整合。因此,一個企業的市場地位,不僅取決于其所擁有資源的數量與質量,更取決于其對資源的利用效率。前者是企業生產經營的必要條件,但它與企業的市場地位并不成正比,否則就不會出現以少博多、以弱勝強的現象;而后者才是維持企業持久競爭優勢的關鍵,是以弱勝強的真正原因,也是企業管理效率的集中體現。所以,在激烈的市場競爭中,善于整合內外部資源,這是企業贏得競爭加快發展的必由之路,是一種投資少、見效快的關鍵措施。系統論認為,局部最優不能保證系統最優。用軟實力整合資源的目的就是要使現有和潛在的資源相互配合與協調,使之達到整體最優。

高層次的企業軟實力表現為持續的企業創意,企業軟實力就像一個“點子庫”、“創意庫”,一旦發現潛在需求,就可隨“心”所“意”整合資源,達到“紅雨隨心翻作浪,青山著意化為橋”的軟實力經營境界。

縱觀世界保持領先的企業,都有一個重要的共同特征:他們都靠創意而成功。而支撐他們持續創意的基礎就是強大的企業軟實力。隨著經濟全球化的深入發展,企業競爭的時空已經從上個世紀90年代的信息時代走入21世紀的創意時代。企業光靠新資本、新材料、新技術的追求已經不夠。腦力競爭成為未來趨勢,人才成為企業未來制勝的關鍵。今天創意已成為最重要的經濟投入,知識成為創造、制作、買賣的首要成分。

創新是企業軟實力的靈魂,資源整合能否達到以更少實現更多,關鍵在于創新性整合。創新既是理念,又是行動,更是能力。企業長期堅持創新所彌漫的經營氛圍,就是企業軟實力的特質。創新要求企業在同質化時代脫穎而出,希望企業快速找到成功的捷徑,創新要求企業重新整合企業內外資源,好的產品要長期表現優越,必須注重持續創新。

在知識經濟時代,企業的發展與競爭優勢取決于企業的創新能力。因此,知識經濟時代企業間的競爭是企業創新能力的競爭,即創新能力的競爭歸根到底又是企業在知識的生產、占有和有效利用方面的競爭。只有通過堅持不懈地進行創新,企業才能把已有的和可利用的知識資源轉化為現實的生產力,轉化為實實在在的競爭優勢。與此同時,新的知識資源又被源源不斷地生產出來,從而又進一步促進企業的創新。

軟實力經營狀態的創新是系統的、持續的,在知識經濟時代,企業生產經營將逐步實現網絡化、信息化和國際化,信息傳播交流速度加快。這使得技術擴散更加迅速,一個企業的創新在某一區域的短期存在是有可能的,但長期存在已難以有效維持。其他企業可以利用創新成果的外部經濟效應,進行相應的模仿或進一步創新,致使企業因創新帶來的收益期較短,收益量減少,比較優勢喪失。同時,新技術不斷涌現,技術生命周期不斷縮短。這在客觀上要求企業必須不斷進行創新,使自己的產品具有競爭力,形成企業自身產品的優勢。

企業軟實力整合資源,遵循“三效”原則,即效能、效率、效用三者缺一不可,其產出遠遠大于投入,因此具有以少博多、以弱勝強的特點。資源整合的能效又取決于企業所處的產業大環境,在于是否形成了完備的產業鏈,產業鏈上各個環節是否結成了穩定的分工協作關系。分工越明確、職責越清晰,就越能做深做專,產業鏈條的整體協同優勢也能發揮到極致,產業的效率也就越高,產業的競爭優勢也就越強。

在現實環境下,企業應重新審視自己所參與的價值鏈過程,在有限的資源條件下,從增值與成本的比較中,迫切需要將原有的開發、生產、營銷、服務等環節,進行重新設計和組合,將資源集中于特定的點,僅保留關鍵的環節,而將其他環節虛擬化,即減少投入或放棄某些環節,利用合作伙伴共同完成整個價值鏈的全過程。企業通過多種方式進行整合彌補,以最大效率地發揮企業資源,迅速增強企業核心生存力。

軟實力狀態下的資源整合,集中體現在各利益主體之間的協同合作,因此,企業價值鏈的分解縮短應該成為一種經營戰略,多家企業在一個完整的價值鏈中,各自選取能發揮自己最大比較優勢的環節,攜手合作,共同完成價值鏈的全過程,從而最大幅度地降低經營成本,實現更高的增值效益。企業經營的核心,是用最小的投入獲得最大收益。價值鏈的分解縮短能保證企業獲得最大的投入產出比。

同時,企業要注意加強內部資源配置的合理化,統一使用所有資源,并注意各部門、各環節的協調一致,從而加大了資源的利用率,減少了企業內部的不經濟;合理的利用外部資源,優化企業外部環境,減少企業外部的不經濟,從而提高企業的經濟效益。

 

來源:      時間:2014/09/11

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